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VENETO. I DG SI RACCONTANO

Luciano Flor. Un camice bianco che ama le scalate alla guida dell’AOPD

8.000 dipendenti, un transito giornaliero di 15.000 persone e un “matrimonio” con l’Università

25 Ottobre 2020

Con Luciano Flor iniziamo le interviste ai Direttori Generali che da 5 anni guidano la Sanità del Veneto. Il loro lavoro, i loro progetti per il futuro e i sogni rimasti nel cassetto: “capitani d’impresa” che ogni giorno s’impegnano per erogare servizi di alto livello.

 

Luciano Flor, medico, trentino, classe 1958, una passione per la montagna («Andare in montagna ti aiuta a concentrarti, metti alla prova la tua forza di volontà e c’è sempre qualcosa di nuovo anche nei percorsi già fatti. E’ un viaggio fatto di fatica») è il Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera di Padova, una delle più grandi d’Italia. La sua parola d’ordine è rispetto per il paziente: «il paziente è un cittadino che si rivolge ai servizi e io devo far capire che il ruolo di un DG è quello di dare le risposte migliori, non mi devo mai dimenticare che sono direttore di un servizio pubblico».

 

Dottor Flor da medico a Direttore Generale di una delle più grandi Aziende Sanitarie d’Italia. È stato un vantaggio avere il camice bianco?

È stato un vantaggio diventare Direttore Generale in una Azienda dove sono stato studente, poi sono stato assunto e per anni sono stato Direttore Sanitario. Ho maturato una conoscenza profonda delle persone e del funzionamento dell’ospedale. Questo ospedale è una città, con gli specializzandi ci sono 8mila dipendenti e ogni giorno tra operatori e pazienti transitano 15 mila persone. Di fatto devi far funzionare una macchina complessa anche quando non sei presente, devi presidiare e devi lavorare con i collaboratori lasciando loro autonomia. Una azienda non può dipendere completamente dal DG altrimenti si paralizza.

 

Quanto hanno aiutato le esperienze pregresse?

Mi hanno senza dubbio consentito di avere una visione del funzionamento e di come organizzare. Con un atto aziendale invece di avere 100 unità operative ho dato vita a 4 dipartimenti strutturali:  Medico, Chirurgico, Materno Infantile e Servizi. La prospettiva che ci si pone con i Dipartimenti è quella di discutere e risolvere i problemi in termini di priorità, criticità e progettualità. Invece di avere una visione puntiforme si privilegia una visione di insieme. Bisogna essere sempre sull’attenti per rispondere alle esigenze della popolazione, bisogna vedere l’ospedale come una macchina che sa adattarsi alle esigenze dei cittadini e affrontare le criticità.

 

In 5 anni come Direttore Generale quale è stato il momento più difficile?

Quando c’era incertezza sul futuro del nuovo ospedale per sapere cosa avremo fatto, quando ho visto che il dibattito tornava sulla sede ho temuto che la questione venisse procrastinata. È una scelta di programmazione che riguarda la città. C’è stato un momento in cui avevamo tempi d’attesa lunghi, in Cardiochirurgia ad esempio, che ci ha fatto avviare una programmazione su tutto l’ospedale. Abbiamo riorganizzato l’area Chirurgia portando l’orario delle sale, che lavoravano dalle 8.00 alle 14.00, fino alle 20.00.

 

È difficile gestire un ospedale che ha anche l’Università, e con dei “fuoriclasse”?

Chi lavora qui sa che ospedale di Padova è la sede dell’Università che esprime oltre 70 ordinari. Oggi è una presenza rilevante nel panorama dell’offerta sanitaria. Di fuoriclasse mi augurerei di averne tanti. Qual è quell’allenatore di calcio che non vorrebbe avere Maradona? Qui ce ne sono tanti. Meglio lavorare con fuoriclasse che ti spingono a migliorare e a guardare avanti, rappresentano una risorsa  e uno stimolo, ho preso decisioni importanti proprio guardando il futuro e pensando alle risorse che avevo.

 

Come immagina l’ospedale di domani?

È una realtà che si è molto adeguata alle aspettative dei cittadini. Stiamo superando l’organizzazione a compartimenti stagni rappresentata dai singoli reparti per andare verso aree di attività. Una bella esperienza è stata quando abbiamo fatto il censimento dell’attività delle malattie rare e abbiamo scoperto che è una realtà unica in Europa. Abbiamo centri regionali che sono di riferimento per le diverse patologie, anche le più rare, dove operano pochi professionisti e se non ci fossero i pazienti sarebbero costretti ad andare all’estero.

 

Cosa cambierebbe?

Non dico la struttura, la cosa che dovrebbe cambiare è il rapporto giuridico del lavoro del personale. Dovremmo poter essere in grado di premiare chi merita invece abbiamo una piattaforma contrattuale che è molto rigida per un ospedale che si propone di stare in una rete europea.  La valorizzazione della professione non può essere solo la progressione di carriera, ma il merito. Siamo pronti a confrontarci con qualsiasi altro ospedale sui risultati. Rimanendo sempre servizio pubblico dovremmo essere premiati e meritocratici. E parlo di tutto il personale. Oggi gestisco l’azienda con meccanismi molto vincolanti e si potrebbe, senza risorse in più, gestire meglio se fossimo più liberi. Oggi per fare alcune procedure devo fare iter amministrativi lunghissimi per dare certezza di imparzialità. Il tutto deriva dalla rigidità del servizio pubblico nazionale e non la metto sul piano economico, ma sulle regole di funzionamento che sono superate.

 

Un aspetto importante per una buona sanità è anche la capacità di dialogo con i cittadini…

Chi è cambiato è il cittadino, che è più informato e che si aspetta in più in termini di relazione. Aprire la comunicazione al cittadino è un passaggio culturale, è uno sforzo che tutti dobbiamo fare per rendere ai cittadini un servizio più puntuale e completo.

 

Come il Covid ha cambiato l’organizzazione dell’ospedale?

Ci ha costretto a cambiare l’atteggiamento sul funzionamento dell’ospedale, costringendoci in poco tempo a fare scelte organizzative e cambiamenti. Il Covid ha privilegiato il lavoro di équipe e la collaborazione che è stata una riscoperta. Solo pensare che ogni giorno 10-11 direttori di Unità Operativa si trovano con il DG per sapere cosa fare, con la possibilità di agire con tempestività. Abbiamo cercato tutte le possibilità per garantire risposte immediate e un’assistenza con strumenti che non erano nuovi ma che abbiamo riscoperto come la telemedicina, che è gradita ai malati che riescono ad interloquire col medico. Questi sono percorsi che in futuro si possono stabilizzare.

 

E come vede il suo domani?

Domani? Andrò in montagna.

Daniela Boresi
Direttore

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